حل المشكلات بواسطة نماذج A3

نماذج A3 

مقدمة عن نماذج A3 

لكي تنجح أي شركة ، يجب أن تسعى جاهدة لتحسين الجودة والكفاءة وكذلك بناء ثقافة حل مشكلات التحسين المستمر. تد تقارير A3 أداة مفيدة للغاية لحل المشكلات والتحسين المستمر. كانت تستخدم لأول مرة من قبل شركة تويوتا واكتسبت شعبيتها سريعا في الأعمال اليوم.

 يجب أن تبدأ الشركات في النظر إلى المشكلات على أنها فرص للتحسين. تسمح نماذج تقارير A3 بتحديد خطوات تحديد المشكلة وتوضيحها وتحليلها وحلها بالكامل على ورقة واحدة.

ما هي منهجية حل المشكلات A3

الاسم "A3" مشتق فعليًا من حجم ورق أوروبي قياسي مماثل لـ 11* 17 بوصة. يعتمد تقرير A3 على أسلوب خطط ، نفذ ، تحقق ، وصحح (PDCA). يشار إلى هذه العملية أحيانًا باسم عجلة ديمنج أو دائرة ديمنج. تعتمد تقارير A3 على هذهالعملية بشكل اساسي لحل المشكلات والتحسين المستمر.

لقراءة التفاصيل : دورة ديمنج (خطط - نفذ - تحقق - صحح)

لماذ نستخدم تقارير A3

تتضمن بعض أدوات حل المشكلات في الغالب صفحات كثيرة من المعلومات ومخططات ورسوم بيانية متعددة وتقارير طويلة. لذلك تتميز نماذج تقارير A3 بسهولة توصيل جميع المعلومات المرتبطة مع التأثير البصري بشكل أكثر فعالية . 

في حين أن تقرير A3 أداة اتصال فعالة ، إلا أنه في الواقع أكثر قيمة كأداة لحل المشكلات والتفكير النقدي يمكن استخدامها لدفع عجلة التحسين المستمر. تساهم تقارير A3 عقلية حل المشكلات / التحسين المستمر داخل أعضاء الفريق المشاركين. هي أداة ممتازة للمديرين والمشرفين لتبادل تقنيات حل المشكلات مع فرقهم. 

طريقة استخدام تقارير A3

ليس هناك "سحر" في الخطوات التي يتخذها قالب حل المشكلات وفقا لنموذج A3 الذي تتعامل مع الفرق. هذه الخطوات هي في الأساس:

• تحديد المشكلة أو الحاجة
• فهم الوضع الحالي / الحالة و تحديد الاهداف
• إجراء تحليل السبب الجذري
• العصف الذهني / تحديد التدابير المضادة
• وضع خطة تنفيذ التدابير المضادة
• التحقق من النتائج - والتحديث

الأهداف الذكية S.M.A.R.T

عند تحديد أهداف للعمليات أو الأعمال الواجب تحقيقها، من المهم أن تكون هذه الأهداف واضحة ومكتوبة جيدًا بنطاق عمل محدد. على هذا المنوال، يمكن للموظفين والمديرين معرفة بالضبط ما الذي يجب أن يتم تحقيقه. اختصار SMART هو  لوصف تحديد هدف ومعيار تواصل يمتلك الخصائص التالية:

الأهداف الذكية S.M.A.R.T 

ماهي شروط S.M.A.R.T في الهدف المراد تحقيقه؟

أن يكون الهدف:
محددا: أن تكون محددا بوضوح ويرجع إلى حقائق فعلية وأرقام ملموسة.
قابلا للقياس: يجب أن تكون النتائج أو الهدف قابلة للقياس بوحدات أو بأي طريقة أخرى دقيقة.
يمكن تحقيقه: يجب أن يكون الهدف قابلاً للتحقيق، ويجب ألا يكون شيئًا بعيد المنال أو طموحًا جدًا. إذا كان الهدف طموحًا جدًا ولم يتحقق أبدًا ، فقد تتأثر معنويات الموظفين.
واقعيا: يجب أن يكون الهدف واقعياً فيما يحدده لتحقيقه من خلال الموارد المتاحة والإطار الزمني.
محدد بوقت: يجب أن يكون للهدف تاريخ استحقاق بموعد محدد. يجب أن يكون الخط الزمني أو الموعد المحدد للهدف واقعيًا وقابلًا للتحقيق.

مثال على هدف S.M.A.R.T 

تخفيض إجمالي الهدر اليومي بوحدة الأطنان من خط الإنتاج 3 بنسبة 20٪ بحلول نهاية هذه السنة المالية خلال 6 أشهر ، من 2 طن يوميًا إلى 1.6 طن يوميًا.

عندما يتم تحديد الأهداف بواسطة طريقة S.M.A.R.T ،  فإنها توفر صورة محددة لما يجب تحقيقه وتساعد في تحديد الاتجاه والموارد التي تحتاجها العمليات و فريق التحسين المستمر لتحقيق الأهداف المنشودة.

صوت العميل VOC

ما هو صوت العميل VOC؟

صوت العميل هو صوت العميل وتوقعاته وتفضيلاته وتعليقاته لمنتج أو خدمة قيد المناقشة. هذا هو البيان الذي أدلى به العميل على منتج معين أو خدمة معينة.

تحديد هوية العميل:

العميل هو الذي يشتري أو يستخدم منتجاتك / أو خدماتك وهوالذي يتلقى ناتج العملية. يمكن تصنيف العملاء على نطاق واسع إلى فئتين:

العملاء الداخليون: العملاء الداخليون هم الأشخاص الداخليون في المؤسسة. هم الإدارة أو الموظف أو أي قسم وظيفي في مؤسستك.

العملاء الخارجيون: العملاء الخارجيون ليسوا جزءًا من المؤسسة. هم إما الذين يستخدمون منتجاتك  أو خدماتك أو الذين لديهم مصلحة في المنظمة. على سبيل المثال العملاء والمساهمون.

احتياجات العملاء ومتطلباتهم:

الحاجة هي رغبة أو توقع عميل من منتج أو خدمة معينة. 

على سبيل المثال ، يحتاج العميل إلى مكيف هواء لاستخدامه في غرفة النوم. الحاجة الحقيقية للعميل هي درجة حرارة باردة في غرفة النوم. وبالمثل ، فإن الحاجة الحقيقية من مكيف الهواء هي أنه يجب أن يكون هاديء وفعالًا من حيث التكلفة ومجاني الصيانة. عندما يذكر العميل متطلباته / متطلباتها ، سوف نسمع غالبًا أن الحاجة هي "درجة حرارة باردة ، ضوضاء قليلة ، فعال من حيث التكلفة وصيانه مجانية. ومع ذلك ، فإن "درجة الحرارة الباردة" هي الحاجة والباقي عي متطلبات غير معلنة. من المهم لفريق المشروع أن يفهم الاحتياجات المعلنة للعميل والرغبات الغير معلنه.

السبب الرئيسي الذي يجعلنا نفصل بين الاحتياجات والرغبات هو:

أن الاحتياجات هي ميزات هامة مهمة والرغبات تكون توقعات للمنتج أو الخدمة تتجاوز الاحتياجات. إذا لم يكن المنتج / الخدمة قادرًا على تلبية "رغبات" العميل الغير معلنه، فقد يكون العميل غير سعيد / غير راضٍ . ومع ذلك ، إذا لم يكن المنتج / الخدمة قادرًا على تلبية "احتياجات" العميل ، فلن يستخدم المنتج / الخدمة ، وهناك احتمال كبير بأن ينتقل إلى منتجات / خدمات المنافسين. قد تكون سمعة المنظمات على المحك إذا لم يتم تلبية "الاحتياجات".

المتطلبات هي سمة للمنتج أو الخدمة التي تلبي احتياجات العميل. يحدد العميل هذه المتطلبات وهي "واجبة" في المنتج أو الخدمة.

على سبيل المثال ، في المثال أعلاه لمكيف الهواء ، متطلبات العميل هي "درجة حرارة باردة" والباقي ميزات "جيدة للتوفر". لن يشتري العميل مكيف الهواء إذا كانت جميع ميزات الغير معلنه موجودة ولكن لم يتم استيفاء "المتطلبات". ومع ذلك ، يجوز للعميل شراء المنتج / الخدمة إذا تم الوفاء بالمتطلبات وكانت الميزات الغير معلنه موجودة أو غير موجودة.

ترجمة الأصوات إلى احتياجات:

يمكن استخدام منهجية صوت العميل (VOC) لالتقاط احتياجات العملاء - الحالية (الاحتياجات المعلنة) والكامنة (الاحتياجات غير المعلنة). تساعد منهجية  صوت العميل VOC في الحصول على احتياجات العملاء من خلال التعليقات الحرفية المعلنة (أصوات العملاء)، يعني تحويل التعليقات الحرفية (أصوات العملاء) إلى احتياجات العميل وإلى خصائص المنتج / الخدمة (متطلبات العميل).

فئات مميزة في منهجية صوت العميل:

على مستوى المؤسسة ، يمكن تصنيف منهجية صوت العميل  إلى أربع فئات مختلفة:

صوت المنتسبين: الملاحظات التي نحصل عليها من موظفينا

صوت المستثمر: الملاحظات التي نحصل عليها من الإدارة والمساهمين

صوت العميل: الملاحظات التي نحصل عليها من عملائنا والعملاء النهائيين

صوت العملية: ملاحظات التي نحصل عليها من قياسات العملية

أساليب صوت العميل (VOC):

الاستطلاعات: دراسات هي مجموعة من الاستبيانات والتي يتم إرسالها إلى العملاء المحتملين أو قائمة منهم. الدراسات الاستقصائية فعالة من حيث التكلفة ، ومع ذلك ، لديها معدل استجابة منخفض للغاية.

المقابلات: المقابلات هي اجتماعات فردية مع العملاء المحتملين أو الحاليين حيث يتم طرح مجموعة من الأسئلة وتناقش الإجابات لفهم أصوات العملاء. يمكن للمقابلات معالجة القضايا المعقدة ، ومع ذلك ، تتطلب موارد مدربة.

مجموعات التركيز: يتم استدعاء مجموعة من الأشخاص معًا في قاعة مؤتمرات واحدة وتجري مناقشة حول مواضيع محددة تحتاج إلى معالجة. 

الاقتراحات: استلام ملاحظات العميل / العميل / الموظف ومعاملتها كاقتراح لتحسين المنتج أو الخدمة. توفر الاقتراحات فرص تحسين جيدة ، ومع ذلك ، فهي لا تنظر إلى العملية بصورة الشاملة.

الملاحظات: خلال العملية ، يمكن للأفراد الحصول على ملاحظات ويمكنهم تقديم ملاحظات إلى العملية التي تعمل بمثابة صوت للعميل.

دورة ديمنج (خطط - نفذ - تحقق - صحح)

ما هي دورة ديمنج أو دورة (خطط - نفذ - تحقق - صحح) PDCA؟

تم تطوير دورة PDCA وهي اختصار لي Plan -Do - Check -Act، التي تسمى أحيانًا PDSA واستبدال خطوة (فحص) بدراسة أو Study أو "عجلة ديمنج" أو "Deming Cycle" ، من قبل مستشار الإدارة الشهير الدكتور ويليام ديمينج في الخمسينيات. وأطلق عليها العالم ديمينج نفسه اسم  "دورة شيوارت" ، حيث استند نموذجه إلى فكرة من معلمه والتر شيوارت.

أراد ديمنج إنشاء طريقة لتحديد سبب فشل المنتجات في تلبية توقعات العملاء. يساعد هذا الحل الشركات على تطوير فرضيات حول ما يجب تغييره ، ثم اختبارها في حلقة تقييم مستمرة.

عجلة ديمنج هي منهج تكراري من أربع مراحل لتحسين العمليات أو المنتجات أو الخدمات باستمرار ، ولحل المشكلات. وهو ينطوي بشكل منهجي على اختبار الحلول الممكنة ، وتقييم النتائج ، وتنفيذ الحلول التي أثبتت نجاحها.

المراحل الأربع هي:

• خطط: تحديد المشكلة أو الفرصة وتحليلها
• نفذ: اختبار الحل المحتمل ، من الناحية المثالية على نطاق صغير ، وقياس النتائج.
• تحقق/ دراسة: دراسة النتيجة ، وقياس الفعالية ، وتحديد ما إذا كانت الفرضية مدعومة أم لا.
• صحح: إذا كان الحل ناجحًا ، فقم بتنفيذه.

1 - مرحلة التخطيط

أولاً ، تحتاج إلى تحديد وفهم مشكلتك ، أو الفرصة التي ترغب في الاستفادة منها. وتحديد حل محتمل

2- مرحلة التنفيذ

بمجرد تحديد حل محتمل ، يمكن اختباره بمشروع تجريبي صغير الحجم. سيتيح لك ذلك تقييم ما إذا كانت التغييرات المقترحة ستحقق النتيجة المرجوة ، مع الحد الأدنى من المخاطرة. على سبيل المثال ، يمكنك تنظيم تجربة داخل إحدى الإدارات أو في منطقة جغرافية محدودة أو مع مجموعة معينة.

أثناء تشغيل المشروع التجريبي ، اجمع البيانات لإظهار ما إذا كان التغيير قد نجح أم لا. سوف يستخدم هذا في المرحلة التالية.

3 - مرحلة التحقق

في هذه المرحلة ، تقوم بتحليل نتائج مشروعك التجريبي مقابل التوقعات التي حددتها في الخطوة 1 لتقييم ما إذا كانت الفكرة قد نجحت أم لا. إذا لم تنجح ، فستعود إلى الخطوة 1. إذا نجحت ، فانتقل إلى الخطوة 4.

قد تقرر تجربة المزيد من التغييرات ، وتكرار مرحلتي التنفيذ والتحقق ولا ترضى عن حل أقل من مرض. انتقل إلى المرحلة النهائية فقط عندما تكون سعيدًا حقًا بنتيجة التجربة.

4 - مرحلة التصحيح

هذا هو المكان الذي تنفذ فيه الحل. لكن تذكر أن دورة ديمنج (خطط - نفذ - تحقق - صحح) هي حلقة وليست عملية ذات بداية ونهاية. هذا يعني أن تواصل البحث عن طرق لجعل العملية أفضل لمؤسستك أو لعملائك.

متى يمكن استخدام دورة ديمنج؟

يمكن في اطار هذه العجلة تحسين أي عملية أو منتج عن طريق تقسيمه إلى خطوات أصغر. وهذا فعال بشكل خاص من أجل:

• المساعدة في تنفيذ مبادرات إدارة الجودة الشاملة أو ستة سجما ، والمساعدة بشكل عام على تحسين العمليات. 
• استكشاف مجموعة من الحلول للمشاكل ، وتجريبها بطريقة يمكن السيطرة عليها قبل اختيار إحداها للتنفيذ. 
•  تجنب إهدار الموارد من خلال طرح حل غير فعال على نطاق واسع.

يمكنك استخدام النموذج في جميع أنواع بيئات العمل ، بدءًا من تطوير المنتجات الجديدة وإدارة المشروعات والتغيير إلى دورة حياة المنتج وإدارة سلسلة التوريد.

ميثاق المشروع وعناصر هامه

ميثاق المشروع هو الخطوة الأولى نطبيق ستة سيجما أو منهجية الحيود السداسي Six Sigma. يتم ذلك في خطوة التعريف او التحديد (Define) من خطوات التطبيق الخمسة DMAIC  (التحديد ، القياس ، التحليل ، التحسين ، التحكم) ، ويمكن لميثاق المشروع أن يساهم أو يمنع انجاح مشروع. يمكن أن ينجح ذلك عن طريق تحديد الموارد والحدود اللازمة التي بدورها ستضمن النجاح ؛ يمكن افشالها عن طريق الحد من تركيز الفريق ، والفعالية والتحفيز.

عناصر ميثاق المشروع الهامه

عنوان المشروع

من المهم تسمية المشروع بعنوانً يصفه بشكل صحيح يتيح للآخرين استعراض مشروعك وتحديده بسرعة استنادًا إلى الكلمات الرئيسية والعبارات. على سبيل المثال إذا كنت تزيد من فعالية مركز الاتصال ، فقد يكون العنوان المحتمل هو  تقليل الوقت الفعلي Cycle Time أو تقليل الانحراف في الوقت الفعلي

الحزام الأسود / الحزام الأخضر

هذا هو الشخص الذي يقود مشروع تحسين العملية. من المهم تحديد قائد المشروع حتى تعرف الإدارة من يقود هذا العملية ، ويمكن للآخرين معرفة المزيد منه.

معلم / رئيس الحزام الأسود

من المهم تحديد مرجع لقائد المشروع للاعتماد عليه في حالة ظهور أي أسئلة أو مشكلات في المشروع . يحتاج الجميع إلى يد المساعدة - يضمن المشروع الناجح هذا الخيار للرجوع اليه عند الحاجة.

تاريخ بدء المشروع

لا يمكن لأي مشروع أن يستمر إلى أجل غير مسمى. هذا الحقل موجود أساسا لأغراض التوثيق. هذا هو التاريخ الذي بدأ فيه قائد المشروع العمل.

تاريخ انتهاء المشروع المتوقع

من المحتمل أن يتم تحديد تاريخ انتهاء المشروع المتوقع من قِبل قائد مجيد للمشروع. بخيث توفر مدة المشروع للقائد والفريق وقتًا كافيًا لإكمال المشروع ، نظرًا لظروف العمل ، وعبء العمل ، وجداول العطلات ، وما إلى ذلك. تضع العديد من الشركات إرشادات عامة حول المدة التي تستغرقها المشروعات.

تكلفة الجودة السيئة

من السهل غالبا ، تحديد تكلفة الجودة الرديئة التي تنتجها العملية. إذا تم إنتاج خرده - يمكن تحديد ذلك. إذا كان الموظفون يقضون ساعات إضافية في أداء أنشطة يدوية أو زائدة عن الحاجة - يمكن تحديد ذلك. إذا تم فرض المخالفات والغرامات  - حددها. وذلك لاعطاء قادة المشاريع لمحة عن ما سيتم توفيره، فإذا كان المبلغ صغيرا فهذا يعني ان ليس على الفريق اعطاء اولوية كبيرة لهذا المشروع.

مشكلة العملية

بمجرد أن يكون لدينا رؤية عامة حول سبب أهمية عملية معينة، فإننا نتحدث عن كيفية حدوث المشكلات بها.

تقاط البدء والتوقف في العملية

 ربط المشروع بنقطة البداية والتوقف: من وقت اتصال العميل حتى وقت معالجة الشكوى وإبلاغ العميل بالقرار.

أهداف المشروع

أهداف المشروع

ما هي النتائج التي تتوقعها من هذا المشروع؟ هل سيتم تقليل الوقت الفعلي Cycle time بنسبة 50٪؟ هل سيتم القضاء على العيوب أو على الأقل تخفيض 90 في المائة  منها؟  يمكن وضع أهداف صعبة ولكنها واقعية.

قياسات العملية

ما هي القياسات التي ستستخدمها لتحديد فعالية المشروع. هل سيكون الوقت بقيمة مالية أو وزمن الدورة بالأيام ، أو وقت انتظار الطابور بالثواني؟ حدد كل ما تعتقد أنه ضروري ، ولكن تأكد من أنه ضمن نطاق (نقاط بدء / توقف العملية) لمشروعك.

أعضاء الفريق

اذكر الأدوار التالية ومن سيملأ الأدوار مثل:

راعي Sponsor

قائد المشروع Leader

الخبراء الموضوعيين 

تسوية الانتاج Production Leveling من حلول الانتاج الرشيق

ما هي تسوية الانتاج Production Leveling؟

 هي جزء من منهجية التصنيع الرشيق في تحسين العملية وتساعد المنظمات على تلبية أنماط طلب العملاء والذي لا يمكن التنبؤ بها وكذلك تساعد على القضاء على الهدر عن طريق تسوية نوع وكمية الإنتاج خلال فترة محددة من الزمن.

كيف تعمل تسوية الانتاج؟

تعتبر تجزئة الانتاج Batch Production الطريقة المستخدمة عادة لتنظيم عملية التصنيع منذ نشأة الإنتاج الضخم. تؤدي هذه الطريقة الى انتاج الكثير من المنتجات دون الأخذ بعين الاعتبار تذبذب الطلب من العملاء. و يتم وضع الانتاج غير المستهلك مباشرة مباشرة من قبل العميل في المخازن.

عيوب تجزئة الانتاج Batch Production :

• نادرا ما يمكن التنبؤ بطلب العملاء وذلك عندما يتبع العملاء نمط شراء غير متوقع، قد تواجه الشركة المصنعة الارتباك والفوضى.

• تكلفة السلع الموحودة في المخزون تقلل الربحية.

• يؤدي هذا أيضا الى تفاوت في جودة المنتج وزيادة مفرطة في العمليات، وهذا من أكثر مخاوف لإنتاج الرشيق -ويؤدي الى توليد الهدر.

تسوية الإنتاج تساعد على تجنب أوجه القصور السابقة من خلال حعل عملية إنتاج أقرب تماشيا مع متطلبات العملاء. المرونة التي تنتج من هذه الوسيلة تجلب ثلاث فوائد للانتاج:

• القدرة على التنبؤ - يحدث عندما يكون الطلب مستوى
• المرونة - حقق من خلال تقليل وقت التغيير Change Over
• الاستقرار - توسيط حجم الإنتاج على المدى الطويل

يمكن للمنظمات أن تتطبق تسوية الانتاج في عملياتها الانتاجية الاستفادة بعدد من المزايا على منافسيها:

• المرونة في إنتاج ما يريد الزبون عندما يريد ذلك.
• مخزون محدود من السلع غير المباعة.
• الاستخدام المتوازن للعمالة والآلات.
• طلب يمكن التنبؤ به على عمليات المنبع والموردين.

توصيات من أجل تطبيق ناجح لوسائل تنظيم منطقة العمل الخمسه (الجزء الأول)

نافشنا في موضوع سابق وسائل تنظيم منطقة العمل الخمسه 5S وفي هذا الموضوع سنستكمل الحديث عنها.

للعودة للموضوع السابق

 يهدف تطبيق هذه المنهجيه بشكل عام إلى:

• تقليل التكاليف

• رفع الانتاجية

• رفع مسوى الأمان في بيئة العمل

وللتأكد من نجاح تطبيق تلك المنهجية بالصورة المرغوبة هناك بعض التوصيات:

• إبدأ على مستوى صغير:

إختر الأماكن المستهدفة في البداية - ضيق الخيارات وفقا للتكلفة والحاجه و المخاطر والأمان - النجاح على المستوى الصغير يرفع مستوى الثقة والاستمرار

• تأكد من توافر الامدادات المطلوبة

الملصقات والعلامات - أشرطة لاصقة وملونه - لوحات مظللة - صناديق - حاملات و أي مستلزمات ضرورية

• تقديم التدريب المناسب

توضيح تعريف كيف يمكن أن يكون مكان العمل نظيفا - إستخدام صور بعد وقبل لإظهار التقدم في المشروع -

• إستخدام الأمثلة

على المشرفين على العمليه فهم أساسيات 5S وعليهم الاستعداد لشرح و حل اي مشكلة متصاعدة - على الأدارة أن يكون لديها أنظف أماكن العمل و أكثرها تنظيما 

• حدد توقعاتك بوضوح

حدد مهام و أدوار محددة متوقعه في النظام - يجب التأكيد على انهاء المهمات وتوضيح أهمية ذلك 

مخطط SIPOC

مخطط SIPOC هو أداة تستخدم من قبل فريق لتحديد جميع العناصر ذات الصلة في مشروع تحسين العملية قبل بدء العمل. عادة ما يستخدم في مرحلة القياس من مراحل منهجية ستة سيجما DMAIC الخمسة (التعريف والقياس والتحليل والتحسين والتحكم) . وهو مشابه لمخطط العملية، ولكنها يوفر تفاصيل إضافية.

الـ SIPOC هي اختصار لـ: الموردون - المدخلات - العمليات - المخرجات - العملاء  وتعرف أيضا باسم COPIS.

في أبسط المستويات، يشير هذا الاختصار إلى:

المورد: الموردين داخليا / خارجيا لهذه العملية.
المدخلات: مدخلات لهذه العملية. يمكن أن تشمل هذه المعلومات، والأشكال والمواد والخ
العملية: الوسائل التي تحول المدخلات إلى مخرجات من أجل تلبية احتياجات العميل.
المخرجات: عملاء داخلا / خارجا لهذه العملية.

لماذا يستخدم SIPOC ؟

• مخطط SIPOC هو قالب لتعريف العملية، قبل رسمها، وقياسها أو تحسينها.

• يساعد في تحديد حدود المشكلة التي يجري تحليلها.

• هي طريقة منظمة لمناقشة عملية والحصول على توافق خلال اجتماع / جلسة.

• توفر تمثيل مرئي للمشكلة.

ما هي الصيانة الإنتاجية الشاملة TPM

يمكن اعتبار الصيانة الانتاجية على أنها العلوم الطبية للآلات. الصيانة الإنتاجية الشاملة (TPM) هي برنامج صيانة ينطوي على مفهوم حديث للحفاظ على المعدات. والهدف من هذا البرنامج هو عمل زيادة ملحوظة في الإنتاج و في نفس الوقت، زيادة معنويات الموظفين والرضا الوظيفي.

الصيانة الإنتاجية الشاملة تركز على الصيانه كجزء ضروري و حيوي من الأعمال التجارية.قي هذه الحاله لا ينظر إليها على أنها نشاط غير هادف للربح. يتم جدولة الصيانة كجزء من اليوم الانتاجي و في بعض الحالات، تعتبر جزءا لا يتجزأ من عملية الانتاج. والهدف من ذلك هو تقليل حالات ال\واريء والصيانة غير المجدولة إلى الحد الأدنى.

تهدف الصيانه الانتاجية الشامله إلى:

• تقليل الهدر في بيئة الاقتصادية متغيرة سربعة التغير.
• الانتاج من دون تقليل جودة المنتج.
• خفض التكاليف.
• البضائع المرسله إلى العملاء يجب أن تكون خالية من العيوب.

العمليات ذات التدفق المستمر

فهم التدفق المستمر

العملية ذات التدفق المستمر هي طريقة إنتاج تهدف إلى تحريك المنتج كوحدة واحدة في كل خطوة من خطوات العملية، بدلا من معالجة المنتج على وحدات كما دفعات لكل خطوة. الرسم أدناه يساعد على توضيح الفرق. في العمود الأيسر، يمكنك ان ترى عملية قياسية معتمدة على الدفعات. تتم كل خطوة دفعات، كل خطوة تتألف من دفعة واحدة. في العمود الأيمن نرى دفعة وحدة تسير خلال تدفق، وتكرر العملية عدة مرات حسب الضرورة. قد يبدو أن هذا يستغرق وقتا أطول، ولكن في الواقع تكون أكثر كفأة من ناحية الوقت. 

بالنسبة لمعظم التطبيقات، التدفق المستمر يوفر الوقت والجهد والتكاليف. عندما ينفذ بشكل صحيح، فإن إستخدام التدفق المستمر:

• يقلل من الهدر.
• يوفر المال عن طريق خفض تكاليف المخزون والنقل.
• يزيد الإنتاجية - إكمال وحدات أكثر في وقت أقل.
• يحسن الجودة من خلال التسهيل وتصحيح الأخطاء الفوري.
• تخفيض النفقات العامة من خلال زيادة الاستقرار وتقليل الانتطار.
• التكيف مع احتياجات العملاء بشكل أكثر فعالية من المعالجة دفعة واحدة.

عزل الخطاء أو بوكا يوكي

تهدف طريقة عزل الخطأ بتنفيذ آلية تأمين من الفشل لمنع عملية معينة من إنتاج العيوب. هذه العملية تعرف أيضا بالمصطلح الياباني بوكا يوكي، كلمة بوكا تعنى (أخطاء غير مقصودة) و يوكي (التجنب).

الفلسفة الكامنة وراء عزل الخطأ هو أنه من غير المقبول حتى انتاج عدد قليل جدا من العيوب، والطريقة الوحيدة لتحقيق هذا الهدف هو منع الأخطاء من الحدوث من البداية.

جوهر عزل الخطأ، هو أن يكون التدقيق بنسبة 100٪ عند المصدر بدلا من المراحل المتقدمة في الخط، بعد أن يكون قد تم إضافة قيمة إضافية (هدر). تحقيق المستويات العالية من الكفأة في العملية يتطلب هذا النوع من التركيز على الوقاية بدلا من الكشف بعد حدوث الخطأ.

أمثلة على عزل الخطأ من الحياة اليومية:

• عند إغلاق ملف في الكمبيوتر، يطلب من نظام التشغيل، إذا كنت تريد حفظ عملك أولا لمنع فقدان الملفات من غير قصد.
• ميزة التدقيق الإملائي على برنامج معالجة الكلمات.
• غسالات الملابس التي لا تعمل إلا عند اغلاق الغسالة
• أبواب المصاعد التي تغلق فقط عن فراغ الحيز أمامها لمنع الاصابات
• القواطع الكهربائية في المنازل والتي تمنع الحرائق و الأحمال الزائدة

أمثلة على عزل الخطأ في الصناعة:

• المعناطيس في تغليف الحبوب لكشف و ازالة المعادن قبل التغليف
• الستائر الضوئية لكشف تواجد الأشخاص بجوار المعدات الخطرة واغلاقها
• وسائل الحماية الشخصية الملونة في الصناعات الغذائية لسهولة الكشف في حالة سقوطها في الأغذية
• أستخدام حاويات قياسية لسهولة معرفة الكمية بدون الوزن وقياس الأحمال
• حصائر الأمان القريبة من المعدات الخطرة والتي توقفها بمجرد مشي أي شخص عليها

تكلفة الجودة الجزء الأول

تنقسم تكلفة الجودة الى قسمين أساسيين:

تكلفة الجودة السيئة وتؤثر على:

التكاليف الداخلية والحارجية الناتجة من عدم مواكبة المتطلبات

تكلفة الجودة الجيدة وتؤثر على:

تكلفة الاستثمار في منع عدم المطابقة مع المواصفات و تكلفة تقييم المنتج أو الخدمة للمطابقة مع المتطلبات

تكلفة الجودة السيئة تشمل: تكاليف الفشل الداخلية

تكاليف الفشل الداخلي هي التكاليف التي تنتج عن منتجات أو خدمات غير مطابقة للمتطلبات أو احتياجات العملاء وتظهر قبل تقديم المنتجات والخدمات للعملاء الخارجيين. لكن قد تؤدى كذلك إلى عدم رضى العميل. أوجه القصور تحصل بسبب أعطال في المنتجات وعدم الكفاءة في العمليات. ومن الأمثلة على ذلك تكاليف:

• إعادة العمل
• التأخير
• إعادة تصميم
• النقص
• تحليل الفشل
• إعادة الاختبار
• التوقفات
• الافتقار إلى المرونة والقدرة على التكيف

تكلفة الجودة السيئة تشمل: تكاليف الفشل الخارجية

تكاليف الفشل الخارجي هي التكاليف التي تنتج عن أوجه القصور المكتشفة بعد تسليم المنتجات والخدمات إلى العملاء الخارجيين، مما يؤدي إلى استياء العملاء. ومن الأمثلة على ذلك تكاليف:

• الشكاوي
• إعادة إصلاح السلع والخدمات 
• ضمانات
• الخسائر الناجمة عن إنخفاض المبيعات
• التكاليف البيئية

يتبع...

مخطط باريتو والهدف منه

مخطط باريتو هو شكل خاص من الرسوم البيانية ذات الأعمدة التي تستخدم لعرض الأهمية النسبية للإختلافات بين مجموعات من البيانات. عالم الاقتصاد باريتو (1848-1923) قام بدراسة مستفيضة حول التوزيع غير العادل للثروة ووضع العديد من النماذج الرياضية لتحديد هذا التوزيع. في أواخر عام 1940، قام الدكتور جوران، بتطبيق "مبدأ التوزيع غير المتكافئ" باريتو و المعروفة أكثر باسم قاعدة 80/20، إلى ظاهرة "القلة الحيوية" و "الأكثرية التافهة". والنتيجة مخطط "باريتو."

أهمية مخطط باريتو

مخطط باريتو من الأدوات المفيدة جدا لتركيز الاهتمام و الموارد على النواحي ذات المشكلة "كبيرة".  من مرة واحدة يتم جمع البيانات، و يمكن ببساطة فرز الأرقام في تسلسل إما تصاعدي أو تنازلي.  الجانب الأيسر من المحور العمودي لمخطط باريتو للتردد ، المحور الجانب الأيمن من المخورالعمودي لمخطط باريتو هو النسبة المئوية التراكمية، وتتم تسمية المحور الأفقي للمخطط باريتو بأسماء مجموعة من المتغيرات.

يجيب مخطط باريتو على السؤال الأكثر تداولا، "ما هي النواحي التي تسبب معظم الصعوبات في العملية المحددة؟"

خرائط التدفق Flow Charts

ماهي خرائط التدفق؟

مخطط التدفق هو رسم بياني يوضح الأنشطة في العملية.

لماذا تستخدم خرائط التدفق؟

يمكن لمخطط التدفق ان يوضح الكثير عن العملية والأنشطة المعنية على سبيل المثال هل جميع الأنشطة ضرورية بالفعل؟ ما هي عناصر التحكم في المكان؟

خرائط التدفق أداة مفيدة لاستخدامها عند تحسين عملية، وخصوصا عند التخطيط لجمع البيانات أو تنفيذ حل. أنها يمكن أن تستخدم أيضا لتوثيق عملية جديدة أو لمقارنة عملية حالية مع عملية "مثالية".

خرائط التدفق أداة تواصل جيدة - باستخدام الرموز القياسية سوف يستطيع الجميع فهم العملية.

ماهو مخطط السبب والتأثير ومتى يمكن إستخدامه

لمعرفة المعلومات السابقة عن مخطط السبب والتأثير عليك زيارة الرابط التالي

مخطط السبب والتأثير أو مخطط هيكل السمكة

ما هو؟

طريقة التحليل بمخطط المشكلة والتأثير  هي تقنية لتحديد الأسباب المحتملة للمشكلة أو تأثيراتها. تستخدم هذه التقنية مخطط للمسببات و الأثار لتسجيل الأسباب المحتملة المقترحة

متى يمكن إستخدامها؟

تستخدام هذه الأداة عندما نريد تحديد سبب تأثير. قد يكون هذا التأثير مشكلة أو تأثير مرغوب فيه - عندما يكون هناك شيء مرغوب فيه من المفيد معرفة سبب ذلك حتى تتمكن من تحقيق ذلك مرة أخرى.

مخطط السبب والتأثير أو مخطط هيكل السمكة

مخطط السبب والتأثير 

كما يسمى "هيكل السمكة مخطط"، وهو تمرين قائم على المشاركة يستكشف الروابط بين الآثار والأسباب المحتملة للمشكلة. تساعد هذه الأداة أي مجموعة في حل مشكلة وتبين أن المشاكل يمكن أن يكون لها عدد من الأسباب.

للمتابعة عن ماهو مخطط السبب والتأثير أو مخطط هيكل السمك ومتي يمكن إستخدامه 

العصف الذهني، و طربقة تحضير أحد جلساته

العصف الذهني

تعريف العصف الذهني

العصف الذهني هو تجميع سريع لكافة الأفكار التي يمكن أن تصل إليها مجموعة من الناس قبل حدوث أي مناقشة أو أخذ قرارات. يتم في هذه الجلسات تسجيل كل فكرة مهما كانت غريبة أو غير عقلانية.

الغصف الذهني ليس جديدا

على مدى عقود، تم استخدم العصف الذهني لتوليد الأفكار، والتوصل إلى حلول خلاقة للمشاكل. ومع ذلك، يجب استخدام العصف الذهني بشكل صحيح لكي يكون فعالا بشكل كامل.

كل الأفكار مسموحة

العصف الذهني يجمع الطريقة النظامية مع الاسترخاء لحل المشاكل مع التفكير الجانبي. يشجع العصف الذهني المشاركين على الخروج بأفكار و آراء يمكن، أن تكون تبدو في البداية مجنونة قليلا. بعض هذه الأفكار يمكن صياغته إلى حلول إبداعية للمشكلة، في حين أن الأقكار الأخرة يمكن أن تثير المزيد من الأفكار.

ممنوعات العصف الذهني

لذلك، أثناء جلسات العصف الذهني، يجب على المشاركين تجنب الانتقاد . الغرض من ذلك فتح الآفاق وكسر الافتراضات غير الصحيحة حول حدود للمشكلة. الحكم والتحليل في هذا المرحلة يوقف توليد الأفكار ويحد من طرق التفكير الابداعي.

بيئة مرنة

يوفر العصف الذهني بيئة حرة ومنفتحة تشجع الجميع على المشاركة. يتم الترحيب بالأفكار الغريبة ويمكن البناء عليها، ويتم تشجيع جميع المشاركين على المساهمة بشكل كامل، مما يساعد على تطوير مجموعة غنية من الحلول المبتكرة.

كيفية عمل العصف الذهني:

• الحفاظ على جو مريح. وينبغي أن تكون الاجتماعات منضبطة ولكن غير رسمية. إن كان ذلك ممكنا، يفضل اختيار مكان غير رسمي.

• إختيار العدد المناسب من المشاركين. مع العلم أن التقنية تعمل بشكل أفضل مع المجموعات من 5 إلى 7 أشخاص.

• اختيار زعيم للجلسة. مهمة الزعيم هي التحقق من أن الجميع يدرك ما يجري ولماذا.

• تحديد المشكلة بوضوح.

• توليد أكبر عدد ممكن من الأفكار.

• عدم السماح بأي تقييم أو مناقشة.

• منح الجميع فرصة متساوية للمساهمة.

• كتابة كل فكرة - بشكل واضح وحيث يمكن للجميع رؤيتها.

• عند سرد كافة الأفكار، يجب مراجعتها للتوضيح، والتأكد من فهم الجميع لكل بند. في هذه المرحلة يمكنك إستبعاد الأفكارالمكررة و التي يشعر الفريق أنها غير مناسبة.

• إجراء الجلسات في عدد من الأيام. يعطي وقتا للفريق لتقليب الأفكار في أذهانهم، وهذا غالبا ما يؤدي إلى أفكار جديدة في دورة لاحقة.

طرق العصف الذهني

بالدور:يسمح لعضو في المجموعة بفكرة واحدة وتستمرالجلسة بهذه الطريقة حتى يتسنى لشخص أخر الفرصة للإضافة إلى القائمة.

الباب المفتوح: أي مشارك لديه مساهمة يمكنه التحدث كلما يريد .

كتابة الأفكار:يتم كتابة الأفكار بدلا من ذكرها بصوت عال، ولكن على الجميع أن يكون قادرا على رؤية كل فكرة مدرجة.

أدوات التطوير المستمر للتحسين

التطوير المستمر

في بيئات العمل المضطربة اليوم يتطلع الجميع لإدخال تحسينات مستمرة في المنتجات والخدمات المقدمة و وسائل الانتاج. التغيير المستمر ضروري، ليس فقط للمحافظة على القدرة على المنافسة ولكن في كثير من الأحيان للمحافطة على إستمرار الأعمال نفسها.
وفي مواجهة هذا التحدي نحتاج إلى إعادة التفكير في وجهات نظرنا على الابتكار وكيفية تنفيذه. على وجه الخصوص، نحن بحاجة إلى التفكير مرة أخرى حول من يمكن أن يشارك في العملية. عادة ماتكون المسؤولية على عدد قليل من المتخصصين في مجال البحث والتطوير أو هندسة الإنتاج، ولكن ليس هناك سبب لأن لا يشارك معظم المتواجدين في المنظمة في المشاركة في التفكير و وتنفيذ تغييرات صغيرة على أساس منتظم.

لماذا  يتم استخدام التطوير المستمر CI؟

 يمكن استخدام أدوات التطوير المستمر لتحقيق تحسين الأداء على أي بعد للأعمال (على سبيل المثال التكاليف، والجودة، وتقليل الوقت، وما إلى ذلك) من خلال المشاركة المكثفة من القوة العاملة.

كيف يعمل؟

التحسين المستمر (CI) هو اسم عام يطلق على مجموعة من الأنشطة الرامية إلى درجة متزايدة من المشاركة بين القوى العاملة في مجال الابتكار. تمثل مصطلحا شاملا للنهج التنظيمي (المشاركة المتزايدة) بدعم من مجموعة من الأدوات المحددة. من خلال عمل تطويرات متدرجة وبتحصينات صغيرة

تقنيات محددة

ينطوي التطوير المستمر على رحلة طويلة، وبناء تدريجي للمهارات والقدرات داخل المنظمة لإيجاد المشاكل وحلها. هناك العديد من التقنيات المختلفة التي يمكن أن تساعد في هذا الهدف منها بإيجاز:

• 
  

• دورة حل المشكلات

• العصف الذهني

• رسومات السبب والنتيجة 

• نماذج جمع البيانات

• مخططات التدفق

• مخططات باريتو

• وغيرها من الأدوات

مخطط تدفق القيمة وخطوات رسمه

هي أداة تستخدم لتحسين العملية عن طريق تحديد القيمة المضافة وإزالة الهدر و هي مخطط عمليات بتبع عملية خلق القيمة و هي مخطط عمليات مضاف إليها البيانات وتشمل:

• الوقت: المعالجة و وقت الانتظار والدورات
• الجودة: عدد المرفوضات 
• المخزون
• الموارد :عدد الاشخاص و المساحة والمسافة المقطوعة
• كل ما هو مفيد لتحليل عملية

مثال لمخطط ندفق القيمة

خطوات رسم مخطط تدفق القيمة:

1. التعرف على القيمة للعملاء وتحديد العملية من خلال  "السير" للتعرف على المهام والتدفقات وتحديد القيمة المضافة وخطوات الهدر في العملية.
2. إنشاء مخطط تدفق القيمة  "الحالة الحالية" :  جمع البيانات عن الموارد والوقت والجودة في كل خطوة.
3.  تحليل الخريطة لتحديد فرص التحسين:  تحديد الاختناقات وغيرها من عوائق التدفق وعمل عصغ ذهني للأفكار للقضاء على الهدر وإضافة قيمة.
4. إنشاء مخطط "الحالة المستقبلية" وهي تصوير للحالة التالية المطلوبة والوقعية.
5. إنشاء خطط عمل لتطبيق الحالة المستقبلية.

مفهوم الكانبان في التصنيع السحبي وشروطه

ما هو الكانبان KAN-BAN؟

كلمة كانبان تعني لوحة باللغة اليابانية. وهي أداة بصرية التي تتيح لفريق العمل رؤية العمل الجاري جرفيا و يتفاعل معه بناء على الإشارات البصرية. كلمة KAN تعني 'بطاقة'  و BAN تعني "إشارة". في نظام الكانبان النموذجي، هناك بطاقات وصناديق ومنصات وإشارات بصرية أخرى والتي تسمح لفريق العمل بمعرفة الوضع الحالي لسير العمل، وكمية المواد في النظام.

مثال كانبان

حقائق:

يعتبر الكانبان نظام سحبي، بينما يعتبر تخطيط الموارد ERP/MRP نظام إنتاج دفعي، حيث يتم دفع المخزون في المستودع  "كمخزون أمان" للتعامل مع التقلبات في الطلب نتيجة التوقعات المتغيرة.

الكانبان إشارة العمل:

• الكانبان هو إشارة مرسلة من مركز العمل إلى مورد والذي بدوره يطلب إجراءات محددة. إذا تلقى مركز العمل طلب لإنتاج 5 أجزاء سوف ينتج ويشحن فقط 5 أجزاء، لا أكثر ولا أقل.
• الكانبان هو إشارة للأنتاج حيث يخبر مركز العمل ماذا ينتج ومتي ينتج
• إذا لم يتلقى المورد الكانبان لا يفعل شيئ و لا ينتج شيئا و لا ينقل شيء و لايخزن شيء.
• يضبط الكانبان وتيرة النظام بالكامل من خلال ربط مراكز العمل مع بعضها

لكي يعمل النظام السحبي بشكل صحيح، هناك 8 قواعد يجب الالتزام بها:

• يمنع بناء أي سقف سابق للكانبان
• يمنع نقل أي مواد بدون الكانبان
• لا يجب تمرير أي عيب
• مايدخل أولا يخرج أولا
• العملاء هم من يسحبون المواد
• فقط المادة النشطة هي ماتبقى في مركز العمل
• كل شيء يجب أن يكون له مكان، وكل يجب أن يكون في مكانه
• يجب تقليل عدد الكانبان لكشف القيود